Hannu S. Laine
1. painos, lokakuu 2010
ISBN 978-952-99458-7-0
275 sivua
Kovakantinen, sidottu

Hinta 31 € (+ alv)
Henkilöjäsenille ja opiskelijoille erikoishinta

Hinta
34,10 €

Esittely

Tuotantoyrityksen kilpailukyky nykyisillä markkinoilla edellyttää lyhyitä läpäisyaikoja ja suurta toimitusvarmuutta. Kustannustehokkuus on kolmas kilpailussa menestymisen avainsana. Sitä haetaan muun muassa minimoimalla varastoihin sitoutunutta pääomaa. Materiaalin läpimeno tuotantoprosessissa on oltava nopeaa.

Pienet varastot merkitsevät myös sitä, että jokainen merkittävä häiriö tuotantoprosessissa aiheuttaa myöhästymisen toimitusajoissa. Kun asiakkaatkaan eivät pidä turhia varastoja, pienetkin myöhästymiset aiheuttavat ongelmia asiakkaan prosesseille.

Toimitustäsmällisyystavoitteet ovat saavutettavissa, kun tuotantolinjat toimivat tehokkaasti korkealla käytettävyydellä ja ne tuottavat laadukasta lopputuotetta. Tämä usein edellyttää koko tuo-tantotoiminnan uudelleen ajattelemista. Suunnitelmallinen, yrityksen strategiasta lähtevä TPM-toiminta (Total Productive Maintenance, Tuottava Kunnossapito) luo edellytykset kannattavalle liiketoiminalle.

Osana TPM-filosofiaa on suunnitelmallinen huoltojärjestelmä. Se puolestaan edellyttää järjestelmällistä vika- ja häiriöseurantaa yhdessä tilausohjautuvan tuotannonohjauksen kanssa.

Huolto-ohjelman vaatimien hallittujen tuotantoseisokkien pitää perustua analysoituun tietoon. Tiedon lähteinä ovat tuotantoraportit, tiedot keskimääräisistä vikaväleistä, vikojen luokittelusta sekä odotusajoista.

Tämä kirja pohjautuu TPM-filosofiaan. Nykyisin puhutaan myös Lean-TPM:stä. Tämän tuotantofilosofian juuret ovat Toyotan ja sen alihankkijoiden tehtailla 1970-luvulla. Herää kysymys: miksi kirjoittaa vuonna 2010 kirja 1970-luvun johtamismallin pohjalle.

On totta, että liikkeenjohdon kirjallisuudessa on sen jälkeen tullut ja mennyt lukuisia johtamisoppeja. Lienee kuitenkin niin, että tuotantolaitoksen tuottavuuden kehittämiseen ei vielä ole kehitetty parempaakaan ajattelumallia.

On syytä muistaa, että TPM:n tuella Toyota on noussut kuluneiden neljän vuosikymmenen aikana sekä kannattavuudeltaan että laadultaan erääksi maailman johtavista autovalmistajista. Olemme toki viime aikoina saaneet lukea lehdistä, että Toyotalla on tullut myös pari epäonnistumista, mitkä ovat johtaneet siihen, että suuria määriä autoja on jouduttu kutsumaan osien vaihtoon. Tämä ei ole mitään erityistä autoteollisuudessa. Melko usein muillekin valmistajille tulee takaisinkutsutarpeita.

Ehkäpä Toyota on saanut poikkeuksellisen suurta huomiota siksi, että sillä on hyvin vahva laatumaine ja myös siksi, että ongelmissa rämpivä USA:n autoteollisuus on halunnut tehdä johtavan kilpailijan epäonnistumisesta mahdollisimman suuren mediatapahtuman.

TPM, Lean-TPM, Toyota Production System, millä nimellä tätä johtamistapaa kutsutaankin, on pitkäjänteistä tuottavuuden ja laadun kehitystyötä.

Viime vuosina liikkeenjohdon piirissä on suosittu sellaisia kehitystoimenpiteitä, jotka tuottavat tulosta jo seuraavalla vuosineljänneksellä tai ainakin viimeistään kulumassa olevalla tilikaudella. On kuitenkin todettava, että ainakaan tuottavuutta tarkasteltaessa tällaiset toimet eivät tuo pysyvää toiminnan parantumista. Parhaassa tapauksessa ne tuovat lyhytaikaisia parantumispiikkejä.

Huipputuottavuuden aikaansaamista voidaan hyvin verrata huipputulosten saavuttamiseen urheilussa. Maakuntasarjan urheilujoukkueesta ei valmenneta maailmanmestaruusjoukkuetta puolessa vuodessa. Molemmissa vaaditaan vuosien järjestelmällistä työtä. Tulokset paranevat jatkuvasti harjoittelun mukana.

Tämän kirjan anti on suunnattu ennen muuta sellaisille yritysjohtajille, jotka haluavat kehittää tuotantolaitoksestaan pitkällä jänteellä tuottavuudeltaan huippulaitoksen. Johtajat, jotka hakevat vain nopeavaikutteisia parannuksia yritykseensä, voivat tehdä erilaisia näyttäviä edestakaisia liikkeitä ja tyytyä alhaiseen tuottavuuteen.

Tässä kirjassa TPM:ää ja muitakin siihen liittyviä johtamismalleja, esimerkiksi RCM:ää (Reliability Centered Maintenance, Luotettavuuskeskeinen kunnossapito) ja LCP (Life Cycle Profit, Elinikätuotto), käsitellään hyvin pragmaattisesti: käsittely perustuu johtamismallien perusfilosofiaan, sen pohjalta tehtyihin erilaisiin käytännön sovelluksiin ja niistä saatuihin kokemuksiin. Teoreettisempia tarkasteluja on löydettävissä alan muista kirjoista.

Käyttö- ja kunnossapitohenkilökuntaa on jatkuvasti koulutettava, jotta tarvittavat tiedot ja taidot laitteiden ylläpitoon pysyvät ajan tasalla ja koneista saadaan kaikki irti.

Hyviin tuloksiin käyttö- ja kunnossapitotoimintojen kehittämisessä ei päästä silmänkääntötempuilla vaan pitkäjänteisellä, konkreettisiin tuloksiin sidotulla yhteistyöllä. Tarvitaan paljon analysointi- ja suunnittelutyötä, ja kykyä pitkäjänteisesti implementoida tarvittavia muutoksia käytännön toimintatapoihin.

Yksi tärkeimmistä elementeistä korkean tuottavuuden saavuttamisessa on laitoksen käyttötoiminnan ja kunnossapidon saumaton yhteistyö. Tästä syystä termi Total Productive Maintenance (Tuottava kunnossapito) on hieman harhaan johtava. Aikojen kuluessa lyhenteelle TPM on kehitetty myös muita termejä:

  • Total Perfect Manufacturing
  • Total Production Management

Nämä termit kuvannevat toimintaa hieman paremmin. Suomen kieleen on vakiintunut termi käynnissäpito, joka kuvaa sitä, että ei ole kysymys vain kunnossapidosta, vaan puhutaan laitoksen käytön ja kunnossapidon menetelmistä.

Viimeisten parin vuosikymmenen aikana kunnossapidon palvelujen ostaminen on lisääntynyt hyvin voimakkaasti. Jotkut tuotantolaitokset ostavat palveluja ”kertaostoina” toiset ovat solmineet mielestään tärkeiden palvelutoimittajien kanssa pitkäaikaisia toimitussopimuksia. Monet tuotanto-laitokset ovat ulkoistaneet kunnossapidon lähes kokonaan. Kun käyttöhenkilöstö ja kunnossapitohenkilöstö ovat eri organisaatioiden palveluksessa, on vaarana, että käytännön työhön pääsee pesiytymään ”ei kuulu minulle” -ilmiö.

Kun palveluyritys hoitaa kunnossapitoa, pitää sekä tilaajan että toimittajan johtohenkilöiden huolehtia siitä, että yhteistyö kaikilla organisaatiotasoilla toimii saumattomasti ja koneiden toimintaan liittyvä tieto kulkee reaaliajassa organisaatioiden välillä. Tässä kirjassa käsitellään myös kunnossapidon ostamista ja myymistä molempien osapuolten näkökulmista.


Sisällys

ALKUSANAT


0 JOHDANTO


1 SISÄISEN TEHOKKUUDEN ULOTTUVUUDET
1.1 TYÖN TUOTTAVUUS
1.2 PÄÄOMAN TUOTTAVUUS
1.3 KUSTANNUSTEHOKKUUS
1.4 TUOTTAVUUS JA LAATU


2 KÄYNNISSÄPIDON VAIKUTUS TUOTANTOLAITOKSEN TULOKSEEN
2.1 KÄYNNISSÄPIDON LAATU JA KNL
2.1.1 Käyttötehokkuuden laskeminen (KNL-laskenta)
2.1.2 Kuusi suurta hävikkiä
2.1.3 Käytännön ongelmia KNL-laskennan suunnittelussa
2.2 TUOTTAVUUDEN JA KNL:N VAIKUTUS TULOKSEEN
2.2.1 Esimerkki kaapelin valmistuksesta
2.2.2 Esimerkki paperikoneelta
2.3 KÄYNNISSÄPIDON KUSTANNUKSET
2.4 MITÄ TARVITAAN KUNNOSSAPIDON KUSTANNUSTEHOKUUDEN SAAVUTTAMISEEN?


3 TUOTTAVA KUNNOSSAPITO - TPM
3.1 MITÄ ON TPM?
3.1.1 Japan Institute of Plant Maintenance määrittelee tehtaan TPM:n
3.1.2 Tuottavan kunnossapidon elementtejä
3.1.3 Keskeisin tavoite on hävikkien pienentäminen
3.2 MITEN TEHDAS ANALYSOI VALMIUKSIAAN TPM -MALLIN MUKAISEEN JOHTAMISEEN
3.2.1 Kuvaus TPM-analyysin menetelmästä
3.2.2 Suppeampia analyysivaihtoehtoja
3.2.3 Palveluyrityksen palvelutoiminnan analysointi
3.3 TPM-PROSESSI: MITEN TEHDAS SIIRTYY TPM-MALLIN MUKASEEN JOHTAMISEEN
3.3.1 Yksi TPM:n kehitysprosessin malli
3.3.2 Volvon malli
3.4 ESTEITÄ TPM:N KEHITTÄMISESSÄ
3.5 PERUSEDELLYTYKSIÄ TPM:N TOTEUTTAMISELLE
3.6 TPM:N PERUSTYÖKALU: SIISTEYS JA JÄRJESTYS, 5S
3.6.1 Mitä on 5S?
3.6.2 5S-prosessi
3.6.3 Siisteyden ja järjestyksen mittaaminen
3.7 TPM:N TALOUDELLINEN HYÖTY
3.8 ELINIKÄTUOTTO - LCP (LIFE CYCLE PROFIT)
3.8.1 LCP-mallin perusteita
3.8.2 Perusteluja LCP-analyysin käyttöön
3.8.3 Eräs laskentamalli
3.9 TPM:N HYÖDYT


4 KÄYNNISSÄPIDON STRATEGINEN SUUNNITTELU
4.1 KÄYNNISSÄPIDON STRATEGINEN SUUNNITTELU
4.1.1 Käynnissäpidon strategisen suunnittelun perusteet
4.1.2 Suunnittelumalli
4.1.3 Näkökohtia strategisten päämäärien ja tavoitteiden asettamiseen
4.1.4 Laitekohtaiset kunnossapitostrategian valinnat
4.1.5 Onnistuneen strategiavalinnan edellytyksiä
4.1.6 Ajatuksia strategian toteuttamisesta
4.2 HENKILÖSTÖ- JA OSAAMISSTRATEGIA
4.2.1 Paremmat työsuoritukset – menestyvä yritys
4.2.2 Käynnissäpitokykyjen jatkuva kehittäminen ja sen mittaaminen
4.2.3 Osaamisstrategian tekemisprosessi
4.2.4 Strategisen osaamisen kehittämissuunnitelman toteuttaminen
4.3 KÄYNNISSÄPIDON STRATEGISET PERUSPILARIT
4.4 KÄYNNISSÄPIDON JA KUNNOSSAPIDON PERIATTEITA JA STRATEGISIA MITTAREITA


5 KUNNOSSAPITO-OHJELMAN SUUNNITTELU
5.1 HUOLTO-OHJELMA PERUSTUU STRATEGIAAN
5.2 LUOTETTAVUUS KESKEINEN SUUNNITTELUMALLI (RCM)
5.2.1 Vika-vaikutusananlyysi (VVA)
5.2.2 VVA-prosessi
5.3 HUOLTO-OHJELMAN RAKENTAMINEN, TAUSTAA
5.4 HUOLTO-OHJELMAN LAATIMINEN RCM-MENETELMÄLLÄ
5.4.1 RCM-prosessin kuvaus
5.4.2 Vikaantumiskehityksestä lähtevä lähestymistapa
5.5 PROSESSIN ETENEMINEN VAIHEITTAIN
5.5.1 Laitteen jakaminen komponentteihin ja osiin sekä kriittisyystarkastelu
5.5.2 Osien vian kehittyminen
5.4.3 Päätettävät kunnossapidon toimenpiteet
5.5.4 Varaosasuunnitelma


6 KÄYNNISSÄPIDON PROSESSIT
6.1 TAUSTAA KÄYNNISSÄPIDON PROSESSEISTA
6.2 MIKSI PROSESSIJOHTAMISEEN SIIRRYTÄÄN?
6.2.1 Prosessipohjaisen toimintamallin etuja
6.2.2 Mitä on tehokas prosessin hallinta?
6.2.3 Tehokkaan prosessien kehittämisen edellytykset
6.2.4 Prosessikeskeisen toiminnan peruskysymykset
6.3 PROSESSIEN KUVAAMINEN
6.3.1 Prosessien kuvaamisen lähtötiedot
6.3.2 Prosessikuvauksen sisältö
6.4 KÄYTÄNNÖN KUVAUSMALLI
6.4.1 Toimintokartta
6.4.2 Toimintaprosessin kuvauksen malli
6.5 SEISOKKISUUNNITTELUN PROSESSI
6.6 PROSESSIEN JA PROSESSIJOHTAMISEN LAADUN ARVIOINTI
6.7 PROSESSIN OMISTAJA
6.8 JOHDON ROOLI KORJAAVIEN TOIMENPITEIDEN TEHOKKUDEN TURVAAMISESSA
6.9 PROSESSIJOHTAMISEN ETUJA


7 KUNNOSSAPIDON OSTAMINEN JA MYYMINEN
7.1 KUNNOSSAPITOPALVELU JA PALVELUTUOTTEET
7.1.1 Palvelutuotteiden rakentamisen tavoitteet
7.1.2 Mitä hyötyä tuotteistamisesta on?
7.2 KUNNOSSAPITOPALVELUJEN OSTAMISEN LAATU
7.2.1 Kunnossapidon ostamisen menettelyt
7.2.2 Toimittajavalinnan menetelmät
7.2.3 Kunnossapidon ostamisen jatkuva parantaminen
7.3 KUNNOSSAPITOPALVELUJEN MYYNNIN NÄKÖKULMIA
7.4 YKSITTÄISTEN KUNNOSSAPITOPALVELUJEN OSTAMINEN JA MYYMINEN
7.4.1 Palvelukonsepti
7.4.2 Tuotteistetun palvelun tunnusmerkit
7.5 KUNNOSSAPITOPALVELUJEN OSTAMINEN JA MYYMINEN PIKÄAIKAISILLA SOPIMUKSILLA
7.6 KUNNOSSAPIDON ULKOISTUSSOPIMUKSET
7.6.1 Tarjouspyynnön laatiminen
7.6.2 Tarjousprosessi ja tarjousten tekeminen
7.6.3 Toimittajien arviointi
7.6.4 Sopimuksen hallinnointi
7.6.5 Ulkoistamisen sudenkuoppia
7.7 KUNNOSSAPIDON OSTAMINEN SÄHKÖISIN MENETELMIN


8 KUNNOSSAPIDON ORGANISOINTI
8.1 KÄYNNISSÄPIDON PERUSPILARIT
8.2 LAITEVASTUU
8.3 KÄYTTÖHENKILÖSTÖN VASTUUT
8.3.1 Käyttäjäkunnossapito
8.3.2 Itseohjautuva kunnossapito (Autonomous Maintenance)
8.4 KUNNOSSAPITO-OSASTON UUSI ROOLI
8.5 KUNNOSSAPIDON RESURSSIT
8.5.1 Esimerkkejä organisaatiomalleista
8.6 ORGANISAATION JA TOIMINNAN JATKUVA PARANTAMINEN
8.7 KUNNOSSAPITOPALVELUJA MYYVÄN LAITETOIMITTAJAN ORGANISAATIOSTA


9 TULOSTEN MITTAAMINEN JA JATKUVA PARANTAMINEN
9.1 TOIMINNAN MITTAAMISESTA
9.2 MITTARISTON PERUSRAKENNE
9.3 PSK 7501 STANDARDIN MITTAREISTA
9.4 MITTAAMISEN PERUSTEISTA
9.5. TUOTANNON TEHOKKUUDEN MITTAAMINEN
9.5.1 Käyttötehokkuuden laskeminen (KNL-laskenta)
9.6 KÄYNNISSÄPITOPROSESSIT JA NIIDEN MITTAAMINEN
9.7 MITTARIHIERARKIA
9.7.1 Mittarit: taso 1
9.7.2 Mittarit: taso 2
9.7.3 Mittarit: taso 3
9.7.4 Mittarit: taso 4
9.7.5 Esimerkki eri tulostasojen mittaluvuista
9.8 SUUNNITTELUN ROOLI
9.9 KUNNOSSAPITOPALVELUJA TUOTTAVAN YRITYKSEN MITTARISTO
9.10 JATKUVA PARANTAMINEN
9.10.1 Huipulle noustaan ja siellä pysytään jatkuvalla parantamisella
9.10.2 Kaksi tapaa organisoida toiminta
9.10.3 Pienryhmän toiminta
9.10.4 Parannusehdotusten toteutus
9.10.5 Jatkuvan parantamisen toimintaprosessi
9.10.6 Jatkuva parantaminen pähkinänkuoressa


10 LÄHDELUETTELO

Tämän tuotteen ostaneet ostivat myös…